Michal Chour - generální ředitel hotelu Radisson Blu Alcron Prague

08.11.2015 20:05 | Petra Kuncová

Jak se sám Michal Chour nechal slyšet, bývá obvyklé, že pozice generálního ředitele v hotelu je funkcí přibližně na dva roky a pak následuje změna. Sám se stal výjimkou, protože v čele hotelu Radisson Blu Alcron, jehož restaurace je čtyřnásobně oceněná hvězdou Michelin, již od roku 2006. Pro společnost Radisson SAS pracoval již v letech 1999–2004. Způsob řízení, který zvolil, má spíše přátelský charakter. Jeho schopnost vynikající komunikace a empatie mu vynesla dobrou pověst v oboru. Mezi jeho další aktivity patří členství v Americké obchodní komoře, kde působí od roku 2008. Vystudoval University of Calgary a Mezinárodní institut cestovního ruchu a managementu.

Jak vzpomínáte na své začátky v hotelnictví?

Hezky. Velmi hezky. Možná to nebyla až tak zajímavá práce, jako banketový číšník se nedostáváte tolik do kontaktu s hostem, ale dá vám to jiné věci ­– poznáte prostředí a naučíte se v něm pracovat.

Kde se ty vaše začátky odehrávaly?

V hotelnictví to byl hotel Forum. Ale jinak tomu z pracovního hlediska předcházela práce zedníka a ještě před tím jsem byl zaměstnán jako prodavač v potravinách.

Daly vám tyto zkušenosti něco do pozdější kariéry?

Já myslím, že ano. Klíčová zkušenost asi byla, možná trochu překvapivě, ta práce zedníka, kterého jsem dělal v Německu. Tam jsem si osvojil klasickou německou disciplinovanost. Když má být něco sto centimetrů, tak to nesmí být devadesát devět celých devět… Je to o přesnosti, pokud se má začít pracovat v osm hodin, tak se prostě začne, bez diskuze. Na druhou stranu, pokud se má končit v sedmnáct, tak se v sedmnáct končí. To pro mě bylo klíčové a dodnes z toho čerpám.

Jak se proměnilo vaše pracovní odvětví za dobu, co se věnujete hotelnictví?

To je hrozně složitá otázka, protože ten byznys se od té doby, co v něm jsem, změnil úplně.

V jakém smyslu nejvíce?

Když člověk jezdil v minulosti na dovolenou, tak se podíval do katalogu Čedoku nebo někoho podobného a z těch pár hotelů se prostě rozhodl, kam pojede. Neměl žádné informace o tom, jaké služby v daném hotelu jsou. Maximálně vám někdo z přátel dal tip, ale to bylo vše. V dnešním světě je to daleko dynamičtější a reálnější. Dnes když jedete na dovolenou, tak si najdete webovou stránku a okamžitě zjistíte, kolik to stojí a jak to hodnotí tisíce lidí, kteří tam byli před vámi a podle toho posuzujete, jestli vám stojí za to tam jet. To rozhodnutí tedy není o vyjednávání s cestování kanceláří, ale o kvalitě služeb a produktů, které nabízíme hostům.

Jak tedy o tuto prezentaci hotelu pečujete?

My se de facto spoléháme pouze na to, co děláme pro klienta. To je alfa a omega veškerého úsilí. Naší vizí je, že host přijede, přijde na večeři nebo na koktejl, a bude si říkat, že to, co u nás dostal, nikdy v životě nezažil. A jestli třeba ještě někdy pojede do Prahy, tak tohle je jediný hotel, ve kterém bude bydlet s tou myšlenkou: „Byl pro mě nejlepší na světě. Ten koktejl byl nejvíc kreativní, nikdy jsem nic takového nepil, barman byl perfektní…“

Co za tím tedy podle vás stojí nejvíce?

Všechno se točí okolo zaměstnanců, servisu a služeb, které klientům dodáme. Je v tom ta výhoda, že pokud se rozhodneme jít touto cestou, tak nám to nikdo nemůže vzít. Jestli se rozhodneme, že to bude skvělé, tak to jsme jenom my, kdo se o to může postarat. Vy nemůžete hotel vzít a někam ho přesídlit. A nikdy třeba nebudeme mít bazén, ale já chci, aby host, který sem přijede, odtud odjížděl s pocitem fantastického servisu, fantastických služeb vysoké kvality… To je náš marketing.

Podle jakých měřítek tedy vybíráte zaměstnance?

Paradoxně to není vzdělání a nejsou to nezbytně ani předchozí zkušenosti. Samozřejmě že jsou technické znalosti, které jsou nezastupitelné. Pokud vybíráme technika, tak potřebujeme, aby věděl co je elektřina a jak zapojit kabely. Ale pokud vybíráte člověka, který je ve styku s klienty, tak potřebujete někoho, na kom je hned vidět, že se narodil pro to, aby dělal servis.

Jak to vypadá?

Vybíráme lidi, kteří jsou výjimeční ve své normálnosti, v tom, že jsou pokorní a pracovití. Zní to hrozně jednoduše, ale takoví lidé jsou poměrně nedostatkové zboží. Chceme, aby jádro a hodnoty zaměstnance byly kvalitní. To je pro nás klíčové. Nezřídka se stává, že když vidím někde v obchodě paní, která se na klienty hezky usmívá a zaujme mě její přístup k lidem, tak jí dám do ruky vizitku a nabídnu jí, že kdyby přemýšlela o práci v hotelu, ať se mi ozve. To, že toho člověka naučíme dělat  caffè latte, to naučíme, ale když má pocit, že rád dělá servis, tak v tom to je. To se nedá naučit.

Jak rychle dokážete takové kvality odhadnout?

Kdysi mi někdo řekl, že pokud vybíráte z deseti lidí a vyberete tři, kteří jsou skvělí, tak je to světový rekord. A když vyberete čtyři, tak je to Guinessova kniha. Nikdy nemůžete říct, že se absolutně trefíte, ale když to děláte systematicky a snažíte se to neustále kupit, tak se vám ta majorita zaměstnanců dostává do této pozice a má to i ten sekundární efekt podle rčení: „Vrána k vráně sedá…“ Pokud máte tým složený z křiváků, tak slušný člověk se tam dobře cítit nebude. Pokud máte tým složený ze slušných lidí, které baví jejich práce, tak to má úplně stejný efekt. Když máte tyto predispozice, tak se vám tam pracuje hrozně dobře. A to, co já chci je, že když se zaměstnanci ráno probudí, tak si řeknou: „Super, já jdu do práce.“ Pokud si řeknou, že je to pěkně štve a vůbec se jim tam nechce chodit, tak to nejlepší je, aby si našli někde něco jiného, protože je škoda, aby nebyli šťastní.

Jak zaměstnance školíte?

Máme specifické tréninky, pracovně jsme to nazvali „service excellency“. Je to něco, co by mělo dát zaměstnanci možnost nejen si osvojit návyky, ale spíš se orientovat v tom, co děláme. Jsou to formální, interaktivní tréninky. Druhá rovina toho školení spočívá i v tom, že každý z našich zaměstnanců má možnost se v hotelu vyspat, dojít si na snídani či večeři, aby viděl i druhou perspektivu – perspektivu hosta, protože chceme, abychom dávali skvělý servis a zaměstnanci si to dovedli představit. A ať si to zaměstnanci také užijí, ať vědí, jak to chutná a voní a jak by to mělo vypadat.

A co na úrovni managementu?

Na úrovni managementu investujeme do tréninků hodně. Ale určitá forma školení je i to, že v posledních dvou letech vždy vezmeme manažerský tým a místo toho, abychom dělali team building na horách a na horských kolech, spíme vždy různě po těch nejluxusnějších hotelech a děláme tak vlastně jakousi analýzu konkurence. Hledáme cíleně hotely, které se zdají být lepší než my, abychom se tam mohli něco naučit. A pak přijeli zpět a podívali se na to, jak to můžeme implementovat u nás. Je to tudíž také taková neformální a neklasická forma vzdělávání.

Jaký standard od vás, podle vašeho úsudku, hosté očekávají?

Já bych to spíš nazval tak, jaký standard my chceme cíleně dávat. Hosté mohou mít očekávání různá a my se chceme ukotvit a chceme být specifičtí a výjimeční. Neučíme naše zaměstnance říkat básničky, chceme, aby to vycházelo z nich a aby se u toho cítili hezky. Neříkáme, co musí a nesmí, jaká slova mají používat, vycházíme z toho, že v tom mají svůj vlastní zájem. Chceme poskytovat autentický, upřímný, ale skvělý servis plný srdečnosti. Takže když k nám někdo přijde, chtěl bych, aby se cítil jako doma.

V jakém smyslu?

Chtěl bych, aby se vás u snídaně někdo zeptal, jak se vám tam líbilo, ale ne z povinnosti, ale protože, že ho to upřímně zajímá. Aby měl chuť poradit vám s odpoledním programem, pokud žádný nemáte. A naopak, třeba když z výletu na Pražský hrad přijdete, tak aby se opravdu zajímal o to, jestli například nemáte žízeň, a pokud ano, tak aby vám ihned nabídl vodu. Aby se mu jednalo o klienty a jejich komfort. Aby ten dvou- či třídenní zážitek v Praze byl nezapomenutelný a my abychom k tomu přispěli tak, jak budeme schopni. Upřímný, slušný, autentický servis.

S jakým nejkurióznějším požadavkem jste se setkal?

Abych se přiznal, tak bych neuměl říct něco výjimečného třeba v tom smyslu, že někdo chce nějaký typ vozidla nebo let cvičným Albatrosem. Já to nevnímám jako zvláštnost. Spíš to jsou občas takové krizovky – jako když přijela dáma, manželka vysoce postaveného člověka a měla cukrovku a potřebovala si píchnout inzulin, jenže neměla jehly. Takže jsme je v půl jedenácté večer začali shánět. Nedají se koupit v lékárně, tudíž jsem jel do nemocnice a tam jsem někoho přesvědčil, aby mi je dal. Paní tu neměla ochranku a nemohla nikam jet sama, v tom to bylo komplikované, ale nakonec jsme vše vyřešili.

Proměňuje se byznys, jak už bylo zmíněno, ale proměňují se nějak i hosté?

Ano, jsou čím dál tím náročnější. To, co stačilo ke spokojenosti před nějakými deseti lety, je dnes absolutně nedostačující. A samozřejmě je to i o udržení a neustálém zvyšování kvality, protože host, který si u nás rezervuje pokoj, má očekávání na základě hezké reference a očekává hezký pobyt. Kdybych to měl převést do oblasti gastronomie, tak v roce 2012 jsme získali první Michelinskou hvězdu a dnes už by to, co nás k ní přivedlo, vůbec nestačilo a nestačilo by to ani hostům. Hned druhý den po vyhlášení se očekávání navýšila a my jsme představy hostů museli naplnit.

Radisson Blu Alcron Prague

Hodně lidí sleduje TripAdvisor, jak se k tomu stavíte vy?

To je to nejklíčovější. Vnímáme to jako zrcadlo. Možná se mohu trochu vrátit k poučce – když jsem pracoval na stavbě v Německu, tak bylo vždy prvotní, že dům musí mít pevné základy. Není to o tom, že to rychle dáte dohromady, předáte a pak to začne padat dolů. My, když se snažíme dělat servis, tak ho neděláme jen naoko. Klíč k našemu úspěchu spočívá v tom, že to tak opravdu je. Když sem přijede VIP, tak já nemusím komunikovat, že mi o toho člověka jde, protože vím, že se snažíme dělat skvělý servis všem. Jedná se o systematickou práci.

Co je jejím základem?

Možná jedna z těch věcí, která je pro mě zásadní, je hodnocení zaměstnanců. Pokud pokojská uklidí pokoj skvěle, nebo to odflákne, tak by neměla dostávat stejné peníze. Takže tam to začíná. Musíte člověka adekvátně a férově zaplatit, ale mělo by to být nějakým způsobem progresivní. Když je to skvělá práce, měli by zaměstnanci mít možnost vydělat si víc peněz. Druhá věc je ta, že v tom našem prostředí je to o luxusu, o luxusu času. Když přijedete, chcete poznávat destinaci, chcete si sednout a někoho se na něco zeptat. My musíme zajistit luxus, toho člověka, který vám ho může dát. Nemůže to být o tom, nezlobte se, já už musím utíkat… Je to i o tom, že tam máme lidi, kteří si povídají, a je to jejich pracovní náplň, což je hrozně zajímavé.

Jsou nějaká měřítka na problémové hosty?

Myslím si, že se to nedá jednoduše říct. Že se to nedá navázat na národnosti a ani na to, jestli je to muž či žena, je to spíš otázka okolností a mnohdy i životních situací. Procento problémových hostů bude nicméně asi ve všech hotelech stejné.

Podle čeho si vy sám vybíráte hotel?

Když si dělám rezervaci někde v hotelu, tak se vždy kouknu na TripAdvisor nebo Booking.com, podívám se, které hotely jsou pro mě relevantní. TripAdvisor je pro mě důležitý, ale není nejdůležitější. Tam není kontrola nad tím, kdo ten komentář dělal. Booking.com je lepší, protože jen tam si mohu udělat rezervaci a teprve poté, co jsem absolvoval pobyt, mám možnost psát komentář.

Jaká máte měřítka?

Pro mě je klíčové, že jedu někam do destinace, vyberu si hotel a mám nějaká očekávání. Ale ve chvíli, kdy tam přijedu a to mé očekávání se nesetká s realitou, je to pak samozřejmě pro ten hotel složitější. A to především ve chvíli, kdy ke mně nepřijdou a nezačnou se třeba ptát na to, jak jsem spokojený.

Takže je prostor pro nápravu?

Když dají šanci se tam vykřičet, vyvztekat, nebo pomohou zbavit se toho problému, tak se de facto mnohdy z hosta, který je naštvaný, stává ambasador hotelu. Když host není spokojený, musí dát hotelu šanci ten problém zachytit a vyřešit.

Děkuji za rozhovor.

 

Text: Petra Kuncová

Foto: Robert Vano, archiv hotelu a magazínu Best of

Oficiální stránky hotelu www.alcron.cz

Korektura textu: Vladana Hallová

Produkce: Michaela Lejsková

Publisher: Profesní magazín Best of www.ibestof.cz

Komentáře